双河水发：以创新驱动打造“农业新质生产力”

近年来，双河水发积极践行创新驱动发展战略，通过战略调整、整合资源、优化流程、加强管控、苦练内功，全力推进棉花经营模式改革，打造优质棉基地服务平台，为企业在转型发展中打造新质生产力奠定了坚实基础。

技术创新  科技赋能

2023年双河水发依托地域资源优势全力打造优质棉基地20.1万亩，推广优质棉种189.49吨、肥料674.62吨，将源头棉花种植端与生产加工紧密结合，保障棉花品质优良稳定。为更好地实现棉业经营模式改革目标，双河水发对8家棉业公司棉花加工设备进行技改升级，同时搭建数字化质量追溯平台，由传统的单机设备升级为物联网数据采集中心，实现智慧设备、智慧管理、智慧服务总体目标。

金博种业大力实施科技创新工程，研发地区14个制种组合，2023年落实玉米制种面积16392亩，通过上游制种公司结合下游农户种植，全程采取规模化种植、信息化管理、标准化作业的现代管理模式，全程跟踪技术服务，保证制种玉米的质量和产量；同时按照“引进强企、订单种植、稳固基地、增加收入”的经营思路，走出一条“公司+基地+种植户”的新路子。

果蔬公司始终坚持以市场需求为导向，不断拓展产业链条，倾力打造“企业+示范基地+专业合作社+职工+品牌”的产业化经营模式。采用订单合同的利益联结方式带动职工增收致富，利用现有4.1万吨保鲜库对鲜食葡萄进行保鲜、贮藏、反季节销售，将分散的农户与国内外市场联接起来，使农产品生产、加工、销售有机结合，被国家农业农村部评为“农业国际贸易高质量发展基地”。

谋定后动  做实主业

棉花一直是双河水发的支柱产业，棉花板块占双河水发经济体量80%以上。近年来受多种因素的影响，棉花经营的市场风险日益加大，轧花厂转型势在必行。2024年双河水发对棉业公司进行重新定位，对8家轧花厂实施统一联动，计划将棉业公司打造为集优质棉基地建设、融资、收购加工、金融服务和销售服务为主体的产业平台。

在产业模式上，打造优质棉基地，最大限度从前端控制棉花资源，根据客户需求进行订单种植试点；在棉花贸易方面，通过现货贸易、期货期权等金融工具获取利润，同时探索开展皮棉进出口业务，尝试建立虚拟轧花厂，通过大数据分析有效平衡盈亏。

在制种产业上，双河水发计划申请多项新品种权与专利，引进高产优质熟化小麦品种3-4个，与制种公司合作，弥补金博种业研发、销售团队不足的短板；大力推动玉米制种土地流转，2024年计划流转玉米制种土地1.5万亩，为玉米良种扩繁奠定基础；计划投入455万元建设玉米苞叶剥皮机系统，进一步提升烘干效率及制种质量。加大种子销售工作力度，选育出2-3个综合表现突出、品质可达到双30以上、马克隆值在B级及以上、抗病性达到耐病性及以上的棉花品种。

做强果蔬产业和农业服务业，一直是双河水发矢志不渝的目标。2024年力争完成国家级产业园审批，盘活固定资产，对现有16座冷库、3条包装生产线和1个塑钢带厂进行重新规划，提高固定资产的综合利用率；尝试在新疆主要城市和地域建立销售体系，发展农产品深加工项目，推进葡萄产业融合发展。在农业服务上，通过建立大农服平台，整合资源，带动农资、种业、农机销售工作。

在进出口贸易上，双河水发将充分利用阿拉山口口岸及霍尔果斯自贸区区位优势，通过落地加工和直接销售的方式组织经营降低税收，拓展进口棉花、大麦、小麦、颗粒麸皮、葵花籽、亚麻籽、红花籽等粮油类产品落地加工和贸易，大力拓展博州本地大宗农副产品贸易，开展农机、农资、果蔬、种子等出口业务。

瘦身健体 提质增效

生产力决定生产关系，生产关系又对生产力的发展具有反作用。要提高生产力，就必须不断改变生产关系不适应生产力发展的环节和方面。为认真贯彻落实习近平总书记对新质生产力的重要论述，按照水发集团党委质效提升年“聚焦、整合、优化、管控、提升”十字方针及水发农业集团党委提出的总体指导思想，双河水发对棉业公司进行了优化重组。

在调整组织架构上，双河水发对棉业公司实行片区化管理。将棉业公司划分为东、中、西3大片区，明确各片区负责人，全面统筹抓好片区生产经营管理工作；为加强党的建设，便于支部工作开展，计划撤销8个棉业公司党支部，重新成立3大棉业片区党支部。

在优化人员配置上，一是将棉业公司财务分成3个棉业小组进行管理，对财务人员实行统一集中办公；二是转岗富余人员，实行人员成本费用包干，超出集团核定编制人员费用部分自行解决；三是压缩领导职数，各棉业公司不设副职领导，只设1名主要负责人，主要负责人已通过内部公开竞聘方式产生。

百舸争流千帆竞，万象更新不负春。在今后的发展中，双河水发将进一步实施创新驱动战略，不断强化企业自主创新能力，充分激发人才潜力和企业发展活力，加快打造新质生产力，抢占发展制高点，提升发展竞争力，积蓄发展新动能。（作者姓名：陈常青  王富斌）